Đại dịch này đã phơi bày những mảnh ghép còn thiếu trong sự gắn kết của nhân viên
Trên thực tế, một nghiên cứu mới về sự gắn kết của nhân viên đã chỉ ra rằng, óc tư duy của con người (như khả năng phục hồi nhanh, sự lạc quan,…) thì quan trọng hơn nhiều so với việc sở hữu một quản lý viên giỏi. Qua nhiều thập kỷ chúng ta vẫn luôn tin rằng, nếu muốn có tỉ lệ gắn kết cao, thì bạn phải có một quản lý viên hoặc một nhà lãnh đạo có khả năng hỗ trợ nghề nghiệp, biết ngợi khen, tôn trọng và có kỹ năng lắng nghe người khác. Và đúng là vai trò của một nhà quản lý giỏi thì rất quan trọng, nhưng cơn đại dịch Covid-19 và những nghiên cứu mới lại cho thấy rằng quan điểm lấy quản lý làm trung tâm khi thu hút nhân viên đang có nhiều mặt hạn chế.
Số lượng nhân viên làm việc tại gia càng nhiều, quản lý viên càng có nhiều trở ngại trong việc tương tác và đối thoại (và các khía cạnh như khả năng hỗ trợ nghề nghiệp, ngợi khen, tôn trọng và kỹ năng lắng nghe qua các cuộc họp online dường như càng khó khăn hơn bội phần). Tuy nhiên, mặc dù gặp phải vô số trở ngại, vẫn có rất nhiều nhân viên đang thật sự đi lên và phát triển. Tại sao điều này lại có thể xảy ra? Bởi vì những nhân viên này, họ có nhiều sự lạc quan, khả năng thích nghi và phục hồi cao, chủ động, quyết đoán và không thiếu phần nghị lực. Và chính những quan điểm này mới là yếu tố then chốt thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên đối với công việc hiện tại của họ.
Trong một nghiên cứu mới Employee Engagement Is Less Dependent On Managers Than You Think (Sự Gắn Bó Của Nhân Viên Không Hề Phụ Thuộc Nhiều Vào Quản Lý Viên Như Bạn Nghĩ), đã có 11.308 nhân viên tham gia khảo sát về sự gắn bó tại nơi làm việc. Và kết quả là, khả năng tự gắn bó của nhân viên (thông qua những tính cách như sự lạc quan, khả năng phục hồi, tính chủ động,…) thì quan trọng hơn nhiều so với làm việc với một quản lý giỏi. Ví dụ, như chúng ta đã biết, khi nhân viên tin tưởng sếp của mình, họ sẽ càng gắn bó với công việc hơn. Tuy nhiên, khả năng phục hồi của nhân viên thậm chí còn quan trọng hơn rất nhiều lần. Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã tiến hành một chuỗi những phân tích hồi quy nhằm đánh giá xem yếu tố nào có thể dự đoán tốt nhất sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Ở đường phân tán và quy hồi bên trái phía dưới, bạn có thể thấy rằng niềm tin đối với cấp trên chiếm 22% sự hăng say làm việc của nhân viên. Điều này thì khá tốt. Nhưng bây giờ, hãy nhìn vào quan điểm cá nhân của nhân viên. Đường phân tán ở phía trên chỉ ra rằng, khả năng phục hồi cao (ví dụ như vượt qua giai đoạn khó khăn mà không vướng phải rắc rối nào), chiếm 25% sự hăng say của nhân viên khi làm việc. Và điều này thì càng tốt hơn nữa.
Nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở đó. Trong hai tuần qua, hơn 5.000 người đã làm bài test online miễn phí trên Resiliency Test (đánh giá cách bạn xoay xở với nghịch cảnh; phản ứng với sự thất bại, chỉ trích và áp lực ra sao). Và chúng tôi đã khám phá ra rằng, có ít hơn ¼ nhân viên có khả năng phục hồi cao vào tình hình hiện tại.
Nhưng điều gây ngạc nhiên nhất là, nhân viên với khả năng phục hồi cao có xu hướng yêu thích công việc của họ hơn 310% so với nhân viên có khả năng phục hồi thấp. Và nhân viên với khả năng phục hồi cao sẽ yêu thích công việc của họ hơn 136% so với nhân viên có khả năng phục hồi trung bình.Điều gì giúp bảo toàn sức khỏe tinh thần cũng như động lực của nhân viên trong thời điểm hiện tại? Đó có phải là nhờ vào số lượng những cuộc đối thoại giữa nhân viên với quản lý của mình? Hay mức độ thường xuyên mà quản lý nên ngợi khen thành tích của nhân viên mình? Câu trả lời là hoàn toàn không. Nhân viên nào tồn tại tốt trong suốt mùa dịch chính là những người có mức độ phục hồi, tinh thần lạc quan và có tính kiên nhẫn cao nhất. Đó chỉ mới là một vài trong số 18 tính cách cá nhân nhằm giúp nâng cao sự hài lòng trong sự nghiệp, niềm cảm hứng và cả sự gắn kết trong công việc.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng, không phải tôi không ủng hộ việc quản lý viên hỗ trợ nghề nghiệp, ngợi khen, hay tôn trọng nhân viên mình. Thay vào đó, tôi rất đề xuất việc các nhà quản trị và lãnh đạo nhân sự nên dành nhiều thời gian và công sức hơn nhằm phát triển khả năng phục hồi, tinh thần lạc quan, sự vươn lên, và tính quyết đoán của nhân viên mình. Những tính cách như trên không phải là bẩm sinh hay di truyền, mà chúng hoàn toàn có thể được mài giũa để phát triển. Đó là lí do tại sao quân đội luôn dạy cách tự phục hồi cho quân lính trong suốt nhiều thế kỷ qua.
Nếu những gì tôi trình bày ở trên vẫn chưa đủ thuyết phục, vậy thì chúng ta hãy cùng nhau làm một thử nghiệm tưởng tượng nho nhỏ như sau: Hãy nghĩ về nhóm làm việc của chính bạn. Nhóm bao gồm những người đồng nghiệp mà bạn đối xử công bằng như nhau. Họ được sự chú ý ngang bằng từ bạn, được ngợi khen tương tự nhau, và cả những sự hỗ trợ về nghề nghiệp giống nhau. Bây giờ, hãy thành thật: Có phải một vài trong số họ có khả năng xử lí tình huống tốt hơn người khác? Bạn đang có những thành viên thật sự phát triển tại thời điểm này? Một số nhân viên thì chỉ đang cố gắng để tồn tại, còn một số khác thì đang chật vật trong khó khăn chồng chất?
Điều gì tạo ra sự khác biệt trong cách mà nhân viên của bạn đang đối mặt với vấn đề? Bạn có đang thể hiện kỹ năng lãnh đạo tuyệt vời của mình với một vài nhân viên, và ảnh hưởng không mấy tích cực đối với nhân viên khác? Hay vấn đề nằm ở chính bản thân của nhân viên? Liệu những nhân viên có khả năng phục hồi và lạc quan có thể vượt qua cơn đại dịch này, đơn giản là vì họ có sức bật và lạc quan hơn người khác? Mà không phải vì một điều gì đó mà bạn đang (hoặc đang không) làm?
Một lần nữa, tôi muốn nhấn mạnh rằng không phải những thước đo sự gắn kết truyền thống là không quan trọng. Nhưng nếu bạn thật sự muốn hỗ trợ những công cụ giúp nhân viên của mình hăng hái và đầy cảm hứng khi làm việc nhất có thể, thì cơn đại dịch này là một minh chứng rằng việc trang bị nhân sự với đầy đủ những tính cách như trên thì không hề uổng phí một chút nào.
Bởi Mark Murphy – nhà sáng lập www.LeadershipIQ.com, tác giả của các cuốn sách bán chạy nhất tại New York Times, hiện đang giảng dạy khóa học lãnh đạo What Great Managers Do Differently. Ông là tác giả của năm cuốn sách, bao gồm “Hundred Percenters: Challenge Your People to Give It Their All and They’ll Give You Even More.” Một vài nghiên cứu từ ông bao gồm “Are SMART Goals Dumb?,” “Why CEO’s Get Fired,” “Why New Hires Fail,” “High Performers Can Be Less Engaged,” và “Don’t Expect Layoff Survivors to Be Grateful”. Ông là giảng viên tại Liên Hiệp Quốc, Trường Kinh Doanh Harvard Business School, Microsoft, Merck, MasterCard, Charles Schwab và Aflac,…
— HR Insider/Theo Forbes—
RaoXYZ – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
